STILUL RITUAL: Acest stil este de obicei determinat de cultura în care trăiește o persoană. Ritualistic, de exemplu, poate fi stilul de salutări și întrebări adresate și răspunsuri în timpul unei întâlniri. Astfel, în cultura americană se obișnuiește să se răspundă la întrebarea: „Ce mai faci? „răspunde: „Minunat”, indiferent de cum decurg lucrurile în realitate. Este obișnuit ca cultura noastră să răspundă „la obiect”, fără a ezita să atribuie caracteristici negative propriei noastre existențe. O persoană obișnuită cu un ritual diferit va fi nedumerită când primește un astfel de răspuns.
STIL IMPERATIV: Aceasta este o formă de interacțiune autoritară, directivă. Scopul stilului imperativ este de a obține controlul asupra comportamentului altuia, asupra atitudinilor sale sau constrângerea la anumite acțiuni și decizii. Ordinele, regulamentele și cererile sunt folosite ca mijloace de exercitare a influenței. Domeniile în care comunicarea imperativă este folosită destul de eficient sunt relațiile „superior-subordonat”, relațiile militare statutare și munca în condiții extreme.
STIL MANIPULATIV: Atunci când se folosește un stil manipulativ, influența asupra interlocutorului se realizează pe ascuns. Scopul rămâne același cu imperativul: obținerea controlului asupra comportamentului și gândurilor altei persoane. În comunicarea manipulativă, interlocutorul este perceput nu ca o persoană completă, ci ca un purtător al anumitor calități de care are nevoie manipulatorul. Prin urmare, o persoană care a ales un stil manipulativ de comunicare ca stil principal de comunicare, de-a lungul timpului începe să se perceapă în fragmente, trecând la forme stereotipe de comportament. Mai mult, utilizarea abilităților de manipulare într-un domeniu (de exemplu, afaceri) se termină de obicei cu transferul acestor abilități în toate celelalte domenii ale vieții unei persoane.
STILUL UMANIST: Acest stil include toate tipurile de comunicare dialogică: aceasta este interacțiune egală, al cărei scop este cunoașterea reciprocă, autocunoașterea. Stilul umanist de comunicare este lipsit de imperative și permite obținerea unei înțelegeri reciproce profunde.
STILURI DE COMUNICARE DE COMUNICARE: Dominante (strategie care vizează reducerea rolului celorlalți în comunicare); Dramatic (exagerare și colorare emoțională a conținutului mesajului); Controversat (agresiv sau doveditor); Calmant (o manieră relaxantă de comunicare care vizează reducerea anxietății interlocutorului); Impresionant (strategie axată pe a face impresie); Acurate (care vizează acuratețea și precizia mesajului); Atent (arătând interes pentru ceea ce spun alții); Încurajată (folosirea frecventă a comportamentului non-verbal - contactul vizual, gesturile, mișcarea corpului etc.); Prietenos (tendința de a-i încuraja deschis pe ceilalți și de a fi interesat de contribuțiile lor la comunicare); Deschis (reprezentând dorința de a-și exprima fără teamă opiniile, sentimentele, emoțiile, aspectele personale ale cuiva).
„STILURI DE CONDUCERE*” „Autoritar” (directiv, imperios) - un stil de conducere în care liderul acționează cu autoritate, directiv, distribuind rigid rolurile între membrii grupului și concentrând principalele funcții de management în propriile mâini. Un lider „democratic” (colegial, colectiv) caută să gestioneze grupul împreună cu subalternii, oferindu-le suficientă libertate de acțiune. Stilul de conducere „liberal” (anarhic, laissez-faire) este o formă de conducere în care liderul se retrage din managementul activ al grupului, permițând membrilor grupului să facă tot ce doresc. *un set de tehnici si metode folosite de un lider si manager pentru a influenta oamenii care depind de el sau ii sunt subordonati.
CARACTERISTICI ALE LAȚEI „FORMALE”: Intonarea vocii liderului (sărbătorie - într-un stil autoritar, camaradeș - într-un stil democratic, convențional - într-un stil conniventor). Ordinele managerului (businesslike, scurte - în stil autoritar, cu discuții - în stil democratic, inconsecvente - în stil conviventor). Interdicțiile liderului (fără condescendență, cu amenințare - în stil autoritar, cu discuții - în stil democratic, fără interdicții - într-un stil concomitent). Lauda și blama liderului (subiectiv - în stil autoritar, cu sfat - în stil democratic, fără laude și blamări - în stil concomitent). Pozitia ocupata de lider (asupra grupului - in stil autoritar, in interiorul grupului - in stil democratic, departe de grup - in stil permisiv).
CARACTERISTICI ALE „CONTINUTULUI”: Natura planificării lucrurilor în grup (în prealabil autoritar, în comun în grup - într-un stil democratic, neplanificat - într-un stil permisiv). Natura scopurilor (imediat, apropiat - în stil autoritar, apropiat și îndepărtat - în stil democratic, absența scopurilor - în stil liberal). Responsabilitatea pentru implementarea treburilor în grup este purtată de: lider - în stil autoritar, toți membrii grupului în stil democratic, nimeni - în stil liberal.
Fiecare situație dictează propriul stil de comportament și acțiune: în fiecare dintre ele, o persoană se „prezintă” diferit, iar dacă această autoprezentare nu este adecvată, interacțiunea este dificilă. Dacă un stil este format pe baza acțiunilor într-o situație specifică și apoi transferat mecanic într-o altă situație, atunci, firesc, succesul nu poate fi garantat. Există patru stiluri principale de acțiune: ritual, imperativ, manipulativ și umanist.
1. Stilul ritual de acțiune. Folosind exemplul de utilizare a stilului ritual, este deosebit de ușor să arăți necesitatea corelării stilului cu situația. Stilul ritual este de obicei determinat de o anumită cultură. De exemplu, stilul de salutări, întrebările puse în timpul unei întâlniri, natura răspunsurilor așteptate. Astfel, în cultura americană se obișnuiește să se răspundă la întrebarea: „Ce mai faci?” Răspunde „Minunat!”, indiferent cum ar fi lucrurile cu adevărat. Este tipic pentru cultura noastră să răspundă „la obiect” și să nu ne fie rușine de caracteristicile negative ale propriei existențe („Oh, nu există viață, prețurile cresc, transportul nu funcționează” etc.). O persoană obișnuită cu un ritual diferit, care a primit un astfel de răspuns, va fi nedumerită cu privire la modul de a interacționa în continuare (Petrovskaya, 1983).
2. Stilul imperativ este o formă autoritară, directivă de interacțiune cu un partener de comunicare pentru a obține controlul asupra comportamentului, atitudinilor și gândurilor acestuia, obligându-l la anumite acțiuni sau decizii. Partenerul în acest caz acționează ca parte pasivă. Scopul final dezvăluit al comunicării imperative este constrângerea unui partener. Ordinele, regulamentele și cererile sunt folosite ca mijloace de exercitare a influenței. Domenii în care comunicarea imperativă este folosită destul de eficient: relații superior-subordonat, reglementări militare, muncă în condiții extreme, în circumstanțe de urgență.
3. Stilul manipulativ este o formă de interacțiune interpersonală în care influența asupra unui partener de comunicare pentru a-și atinge intențiile se realizează pe ascuns. În același timp, manipularea presupune o percepție obiectivă a partenerului de comunicare, în timp ce dorința ascunsă este de a obține controlul asupra comportamentului și gândurilor altei persoane.
În comunicarea manipulativă, partenerul este perceput nu ca o personalitate holistică, unică, ci ca un purtător al anumitor proprietăți și calități „necesare” de manipulator. Cu toate acestea, o persoană care alege acest tip de relație cu ceilalți ca principală a sa ajunge adesea să devină o victimă a propriilor manipulări. De asemenea, începe să se perceapă pe sine fragmentat, trecând la forme stereotipe de comportament, ghidat de motive și scopuri false, pierzând miezul propriei vieți. Manipularea este folosită de oameni necinstiți în afaceri și alte relații de afaceri, precum și în mass-media, atunci când
întregul concept de propagandă „neagră” și „gri”. În același timp, deținerea și utilizarea mijloacelor de influență manipulativă asupra altor persoane din sfera afacerilor, de regulă, se încheie pentru o persoană cu transferul unor astfel de abilități în alte domenii ale relațiilor. Relațiile construite pe principiile decenței, iubirii, prieteniei și afecțiunii reciproce sunt cele mai afectate de manipulare.
4. Stilul umanist de interacțiune. Le putem evidenția și pe acestea relațiile interpersonale, unde folosirea imperativului este inadecvată. Acestea sunt relații personale și maritale intime, copil-părinte contacte, precum și întregul sistem de relații pedagogice. Astfel de relații se numesc comunicare dialogică. Comunicarea dialogică în cadrul stilului umanist este o interacțiune egală subiect-subiect care vizează cunoașterea reciprocă și autocunoașterea partenerilor de comunicare. Vă permite să obțineți o înțelegere reciprocă profundă, autodezvăluirea partenerilor și creează condiții pentru dezvoltarea reciprocă.
Este important să tragem o concluzie generală că împărțirea unui singur act de interacțiune în componente precum pozițiile participanților, situația și stilul de acțiune contribuie, de asemenea, la o mai amănunțită analiza psihologica această latură a comunicării, făcând o anumită încercare de a o conecta cu conținutul activității.
La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol:
- Ce probleme ajută la rezolvarea stilurilor de management autoritar, democratic și liberal?
- Cum poate un CEO să combine diferite stiluri de management în timp ce conduce o singură companie?
- Cum să înțelegeți că a sosit momentul să trecem de la guvernanța democratică la cea autoritara și invers
Nu există un stil de management ideal care să se potrivească tuturor ocaziilor. Cel mai eficient este să combinați cele trei stiluri principale, făcându-l pe cel dominant care se potrivește cel mai bine situației actuale și obiectivului de afaceri (vezi Fig. 1 și Care stil de management este cel mai eficient).
Pentru a înțelege ce stil de management se potrivește cel mai bine afacerii dvs., ar trebui să luați în considerare stadiul de dezvoltare în care se află compania. în acest moment. În opinia mea, cel mai de succes model al ciclului de viață al unei companii a fost propus în 1972 de expertul american în economie și management Larry Greiner. Apropo, acest model a servit baza metodologica pentru mulți dintre adepții săi, inclusiv Isaac Adizes, care a dezvoltat teoria ciclurilor de viață ale companiei, care este populară astăzi.
Larry Greiner a identificat cinci stadii de creștere, iar fiecare etapă de dezvoltare evolutivă este rezultatul unei revoluții, care este menită să rezolve problemele acumulate în etapa anterioară (evolutivă). Mai mult, problema dominantă care caracterizează fiecare perioadă revoluționară de dezvoltare este generată întotdeauna de stilul de management și necesită schimbarea acestuia (vezi Fig. 2). În acest articol vom vorbi despre cum să recunoaștem în ce stadiu se află o afacere și ce trebuie făcut pentru a-i îmbunătăți eficiența.
Etapa 1. Creștere prin creativitate
O companie tânără implementează o idee de afaceri proaspătă și încearcă să o popularizeze cât mai mult posibil. produs nou. Într-o astfel de companie, toată lumea, inclusiv proprietarul afacerii, face totul. Antreprenorul și anturajul său sunt motivați de un singur rezultat, nu există autorități sau reguli;
Voi da un exemplu care caracterizează stilul de management democratic colegial caracteristic organizațiilor tinere, non-birocratice. Un prieten de-al meu a organizat o companie sub numele neobișnuit „Blah-Blah Marketing”. Am contactat această companie cu o întrebare referitoare la site-ul meu. Aproape toți membrii echipei au participat la rezolvarea problemei, inclusiv directorul, care a fost unul dintre interpreți; liderul grupului era un specialist de specialitate care comanda pe toți, inclusiv pe șeful său.
Dacă ideea de afaceri are succes și organizația crește, proprietarii încep să piardă treptat controlul asupra operațiunilor și apare nevoia de a atrage manageri profesioniști. Compania se confruntă cu o așa-numită criză de conducere.
Etapa 2. Creștere prin leadership directiv
Managerii profesioniști construiesc o structură organizațională, stabilesc norme și reguli de conduită și distribuie domenii de autoritate și responsabilitate. În această etapă, proprietarii încă aderă la un stil democratic, iar managerii angajați aleg mai des conducerea autoritara. Această stare de lucruri este tipică pentru majoritatea companiilor rusești.
În urmă cu ceva timp, am lucrat ca director general adjunct în cea mai mare companie rusă din industria sa și m-am confruntat cu o astfel de situație. Printre altele, am fost responsabil cu managementul calității. Într-o zi a apărut o întrebare care impunea o decizie „politică” să fie luată la nivelul persoanei întâi. Subordonatul meu a adresat această întrebare direct Directorului General, ocolindu-mă pe mine (supraveghetorul său imediat). Reacția a fost extrem de negativă, directorul general mi-a spus textul următor: „Ce își permit oamenii tăi să facă?” Și deși am confirmat că problema afectează politica companiei față de clienți importanți din punct de vedere strategic și necesită discuții la cel mai înalt nivel, subordonatul meu, care a luat inițiativa „peste cap”, a fost concediat. Mai mult, toți managerii de top nu au avut nicio îndoială cu privire la corectitudinea acestei decizii. Cu alte cuvinte, sistemul mi-a cerut un stil de management autoritar – dacă ești responsabil de direcție, atunci toate problemele ar trebui rezolvate prin tine. Remarc că pentru a elimina problema, directorul a adunat apoi managerii pentru o întâlnire într-un cerc restrâns, iar acolo a avut loc discuția în stil democratic.
Pe măsură ce o companie continuă să crească, structura funcțională rigidă începe treptat să-și arate dezavantajele. Se formează echipe închise „de profesie”, comunicațiile orizontale sunt distruse, iar la nivelurile inferioare nu sunt suficiente informatiile necesareși libertatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, puterile și fluxurile de informații sunt concentrate în eșaloanele superioare ale puterii, supraîncărcând managementul de vârf. Vine așa-zisa criză a autonomiei.
Care este cel mai eficient stil de management?
În SUA, a fost efectuat un experiment cu stilurile de management școlar. Au participat trei clase. În primul, profesorul s-a comportat întotdeauna autoritar, în al doilea - democratic, iar în al treilea - permisiv.
Elevilor li s-au dat sarcini identice care necesitau o decizie colectivă, iar profesorii au fost rugați să plece. În acest fel, a fost simulată o situație în care managerul este absent, iar subordonații trebuie să rezolve o anumită problemă.
Clasa în care s-a practicat stilul autoritar a făcut față sarcinii, dar cumva, cu durere la jumătate. Elevilor le-a fost greu să acționeze independent, pentru că le-a fost suprimată inițiativa, erau obișnuiți cu situații în care li se spunea cum și ce să facă, și doar au făcut-o.
Clasa cu stil democratic a completat bine sarcina. Copiii au găsit rapid un limbaj comun și și-au distribuit responsabilitățile.
Clasa cu un stil liberal a finalizat sarcina foarte prost. Fiecare a făcut ce a vrut, a domnit anarhia.
Etapa 3. Creștere prin delegare
Pentru a reduce conducerea superioară, șefilor unităților de afaceri individuale și zonelor regionale li se acordă puteri semnificative. Proprietarii mențin un stil de management democratic. De asemenea, managerii de top ai companiei trec de la un stil de conducere autoritar la unul dominant democratic, încercând să delege multe puteri. La nivelul unității de afaceri, stilul de management poate fi autoritar (dacă acestea sunt unități de producție) sau liberal (dacă acestea sunt unități de business susținătoare).
Acum câțiva ani am fost implicat în restructurarea organizatorică a unei companii de materii prime. Aceasta este situația de acolo. Managerii unităților strategice de afaceri au fost incredibil de încântați că centrul corporativ a încetat să se amestece în deciziile lor de producție (stil liberal). Cu toate acestea, din vechiul obicei, au încercat să contacteze direct directorul general - pentru a spune, raporta și consulta. Dorința lor era de înțeles (erau obișnuiți cu conducerea directivă). Directorul General, dimpotrivă, a căutat să limiteze aceste contacte. Era destul de mulțumit că, delegând autoritatea, și-a eliberat 60–70% din timpul de lucru, descarcându-și programul încărcat. Prin urmare, a reacţionat extrem de dur la solicitările şefilor de unităţi de afaceri, trimiţându-le adjuncţilor săi de specialitate pentru a rezolva problemele. De la adjuncții săi, la rândul său, a cerut stabilirea unor reguli stricte (stil autoritar) și, în același timp, neamestecul în activitățile unităților de afaceri de la nivel operațional. Totodata, la intalnirile cu managerii de top a existat intotdeauna o atmosfera prietenoasa, calma, usor ironica (stil democratic).
În această etapă, apar noi sisteme de motivare a muncii, inclusiv, în special, bonusuri și împărțirea profitului. Managerii de top și proprietarii de afaceri se concentrează pe strategiile de dezvoltare și pierd treptat controlul asupra unei organizații în creștere și din ce în ce mai complexă. Obiectivele unităților de afaceri încep să intre în conflict cu obiectivele sistemului de afaceri. Vine așa-zisa criză a controlului.
Etapa 4. Creștere prin coordonare
Dezvoltarea și creșterea în continuare a companiei au dus la formarea grupelor de produse și la apariția unor sisteme sofisticate de distribuire a fondurilor companiei alocate dezvoltării acesteia între unitățile de afaceri. Centrul corporativ se extinde semnificativ și sunt dezvoltate sisteme complexe de planificare și control. La nivelul proprietarilor se păstrează stilul democratic, se reconstruiesc top managerii și sediile la stilul liberal dominant de conducere în cadrul companiei, iar relația dintre sediu și unitățile de afaceri capătă trăsăturile unui stil autoritar.
De exemplu, aproape fiecare mare companie rusă folosește așa-numita tehnologie cu două chei. Esența acestui lucru tehnologie de management este că șeful unei unități de afaceri sau divizie este în general responsabil pentru divizia sa, păstrând capacitatea de a lua orice decizii (stil liberal din partea centrului corporativ), cu toate acestea, adjuncții săi sunt, de asemenea, subordonați adjuncții relevanți ai Generalului. Director al societății-mamă și sunt obligați (în stil autoritar) să îndeplinească toate ordinele și instrucțiunile lor. Acesta este un design foarte viabil, care, totuși, duce la o creștere rapidă a birocrației.
După ceva timp, compania se confruntă cu faptul că sistemele de control, planificare și distribuire a fondurilor de investiții se dovedesc a fi prea complexe. Răspunsul companiei la schimbările din mediul extern încetinește semnificativ, iar eficiența organizațională scade serios. Vine așa-numita criză a frontierei.
Etapa 5. Creștere prin colaborare
În ciuda diversității companiilor autohtone, din păcate, încă nu am reușit să găsesc exemple luminoase și evidente ale acestei etape de dezvoltare. Potrivit lui Greiner, în această etapă proprietarii și conducerea de vârf trebuie să realizeze birocratizarea sistemului de management și structura organizatorica companie și începe tranziția către flexibilitate și delegarea autorității de management de la sediu la teren. Întregul sistem de afaceri al companiei este dominat de un stil de conducere democratic. Practica mondială sugerează că în această perioadă apar echipe interne de consultanți pentru a ajuta managerii cu sfaturi profesionale, precum și un sistem de încurajare a inovației. Numărul de angajați din centrul corporativ este redus, iar nivelul de control constant este redus. Teoretic, o structură de management matrice ar putea fi introdusă în această etapă.
De experiență personală Pot spune că apar divizii interne de consultanță în companiile rusești și adesea (acest lucru se aplică companiilor mari) se justifică. Am condus o astfel de divizie în compania Norilsk Nickel, știu despre astfel de divizii din RAO UES din Rusia, Rosatom, Russian Technologies, Gazprom și alte companii importante.
Merită menționat în mod special utilizarea structurilor matriceale de management. Singura exemplu eficient Am putut observa matrice la Boeing, dar acolo această structură este foarte diferită de ceea ce se înțelege prin termenul „matrice” în Rusia. De fapt, un specialist care este transferat de la un departament funcțional la un proiect (sensul diagramei matriceale) trebuie să nu mai raporteze la managerul său funcțional și să devină complet subordonat managerului de proiect. Și managerul funcțional în acest caz este responsabil pentru disponibilitatea unei rezerve de personal de înaltă calitate; Specialiștii incluși în această rezervă, fiind în afara proiectelor, trebuie să se angajeze în analize, să evalueze tendințele de dezvoltare în domeniile lor de specialitate, să pregătească metode, rapoarte, discursuri și prezentări și să comunice cu regularitate toate acestea colegilor.
Stilul optim de management
Stilul optim de management depinde de mulți factori. Se pot trage următoarele concluzii.
1. Stilul optim de conducere depinde de stadiul de dezvoltare al companiei, de specificul acesteia (tehnologie, creativitate, flexibilitate etc.), precum si de ce nivel al ierarhiei manageriale avem in vedere.
2. Stilul dominant de management ar trebui să se schimbe în funcție de stadiul de dezvoltare în care se află compania.
3. Pornit diferite niveluriÎn ierarhia de management a companiilor, diferite stiluri de conducere pot fi utilizate simultan (acest lucru este valabil mai ales pentru companiile mari).
4. Stilul de management cel mai potrivit pentru companie (si nivelul ierarhic din companie) va fi unul care va permite obtinerea de rezultate maxime cu costuri si riscuri minime.
5. Orice stil de management impune cerințe specifice managerilor. Nerespectarea acestor cerințe duce la o scădere a eficienței influențelor managementului și a eficienței organizaționale generale a companiei.
MINISTERUL EDUCAȚIEI AL RF
UNIVERSITATEA DE STAT CHEREPOVETS
INSTITUTUL DE PEDAGOGIE SI PSIHOLOGIE
DEPARTAMENTUL PSIHOLOGIE
Rezumat despre psihologia comunicării
COMPLETAT DE: STUDENT
grupele 4ps-22
Sapozhnikova E. S.
Verificat de: Ph.D., Conf. univ
Hromov V.V.
CHEREPOVETS
Introducere
Conceptul general de conflict
Stiluri de interacțiune conflictuală
Concluzie
Introducere.
Niciun domeniu al vieții umane nu este lipsit de conflict. Conflictul este
ciocniri, dezacorduri grave în timpul cărora o persoană este copleșită
sentimente sau experiențe neplăcute. Conflictele sunt ineradicabile, apar
în orice împrejurare a vieţii şi să ne însoţească de la naştere până
Conflictele pot fi externe (conflict cu alte persoane) și interne
(conflict cu sine). În conflictele interne, nu există oponent extern.
Totuși, asta nu înseamnă că conflictele interne sunt banale sau că nu sunt
important pentru luarea deciziilor. Conflictele interne definesc sistemul nostru
valori, adesea un verdict de „adevărat” sau „fals” este rezultatul
conflict intern. Aceste conflicte stau la baza eticii și moralității. Dacă oamenii
în anumite situații nu au simțit un conflict intern, ei niciodată
s-ar gândi la probleme morale. Conceptul de „conflict intern”
Conceptul de „conștiință” este foarte apropiat.
Ca să nu mai vorbim că majoritatea oamenilor nu se bucură de conflicte.
nu livrați, oamenii de știință medicali moderni notează consecințe dezastruoase
stres, dintre care majoritatea sunt cauzate de conflicte. Așează-te
conflictele se referă la rezolvarea problemelor umane. Rezolvarea unui conflict înseamnă
ar încerca să rezolve conflictele.
Desigur, un conflict recunoscut, serios, profund resimțit își face plăți,
dar dacă există intenția de a o soluționa, probabilitatea ca acesta să reușească
mare. Este foarte important ca părțile să se evalueze obiectiv reciproc și
au depus toate eforturile pentru a recunoaște valoarea și importanța lor
relațiile, chiar și cu conflictul lor actual. Acest pas este același
potrivit pentru disputele dintre profesor si elev, mama si copii, intre
soț și soție.
Conceptul general de conflict
Lipsă diverse definiții nu exista conflict. Vom aduce
mai multe dintre ele, fiecare dintre ele dezvăluind și subliniind una sau alta
partea a acestui proces dinamic de grup:
* Conflictul este de obicei văzut ca o stare de dezacord cu privire la
capacitatea de a gestiona resurse limitate;
* Conflictul este o stare a relațiilor dintre oameni când cel puțin
cel puțin unul dintre ei este furios, iritat, ostil față de celălalt,
îşi critică acţiunile, ceea ce duce la oprirea muncii productive şi
încălcarea echilibrului moral;
* Conflictul este o funcție a gradului sau cantității de interdependență și
interacțiunile dintre oameni: cu atât dependența noastră de alții sau mai mare
Cu cât ne așteptăm mai mult de la ei, cu atât este mai mare probabilitatea de conflict și că acesta
va fi puternic;
* Conflictul este o stare interactivă manifestată prin dezacord,
diferențe sau incompatibilități în cadrul sau între unitățile sociale:
indivizi, grupuri, organizații etc. Conflictul apare pe
la diferite niveluri intra- și interpersonale:
a) conflictul intra-individual apare atunci când o persoană trebuie să îndeplinească
anumite actiuni, roluri care nu corespund
aptitudinile, interesele, scopurile sau valorile sale;
b) conflictul intragrup se referă la conflictul dintre membrii grupului;
c) conflict intergrup - un conflict între reprezentanți a doi sau mai mulți
În ciuda ambiguității sale, termenul „conflict” are destul de mult
un anumit sens, într-un fel sau altul manifestat în multe definiții. În-
În primul rând, conflictul trebuie să fie perceput de participanții săi. Multe situatii
care ar putea fi considerate conflictuale, de fapt nu sunt
așa, pentru că persoanele implicate în ele nu le percep
relaţiile ca fiind conflictuale. În al doilea rând, să apară conflicte
contradicțiile sunt necesare în motive, interese, valori, poziții,
cel putin doua laturi. Excepția, s-ar putea părea, este
conflict intrapersonal insa si aici exista diferente intre
o situaţie reală şi dezirabilă pentru individ.
În al treilea rând, conflictul este întotdeauna o luptă pentru posesia resurselor - bani,
munca, prestigiul, puterea, timpul – care sunt limitate, care
trebuie distribuite între părțile interesate să le primească.
Principala diferență între definițiile preocupărilor legate de conflict
în cele mai multe cazuri două puncte. Conflictul poate fi privit ca oricare
opoziţia deliberată a intereselor părţilor, sau ca urmare
coincidenta de circumstante. Pe de altă parte, divergența punctelor de vedere
se preocupă dacă confruntarea deschisă este un criteriu obligatoriu
prezența unui conflict sau acesta poate apărea într-o formă ascunsă.
Stiluri de interacțiune conflictuală.
se folosesc două măsurători. Asertivitatea, adică gradul de orientare spre
propriile interese și cooperare, de ex. gradul de orientare spre interes
partea opusă implicată în conflict. Sunt alocate în mod corespunzător
cinci orientări comportamentale: confruntare, cooperare, evitare,
adaptare și compromis.
Confruntare.
Tacticile de confruntare constau în opoziție activă și persistentă față de propria persoană
adversarii, în ciuda încercărilor lor de a ajunge la un compromis sau de a face
reconciliere. Presupune:
A insista asupra poziției sau a punctului de vedere al cuiva fără a le defini clar;
Incontinență, iritabilitate atunci când un partener încearcă
opuneți-vă părerii, poziției, părerii sau poziției unui dat
subiect;
Variabilitate scăzută a obiectivelor, chiar și cu dinamism și variabilitate ridicate
situații și interacțiuni;
Conservatorismul general al intereselor;
Intoleranța față de opiniile și voința altora;
Durată scurtă a etapei situație conflictuală, utilizare
motive nesemnificative pentru trecerea acestuia în faza incidentului;
Natura prelungită a incidentelor, gravitatea și intensitatea emoțională a acestora;
Evaluarea partenerilor tăi de interacțiune ca persoane care au
prejudecăți împotriva lor.
Principalele sarcini rezolvate în timpul unui conflict la utilizarea tehnologiei
confruntările sunt următoarele:
Apărarea intereselor dumneavoastră sau a intereselor terților,
căutarea adevărului;
Dorința de a convinge, de a-și impune opinia, decizia, punctul de vedere;
Încercările de a-și slăbi adversarii, de a-și dovedi nedreptatea
Oamenii care urmează această tactică cred că există „punctul lor de vedere” și
greşit. Numărul susținătorilor lor nu contează pentru ei.
adversarii: chiar și atunci când sunt lăsați singuri, își apără pozițiile.
Această tactică este plină de ostilitate ireconciliabilă, mai ales dacă este urmată
ambele părți. Adolescenții o aleg adesea.
De exemplu, imaginați-vă următoarea situație. Dima și Seryozha sunt frați -
vremea, au 17 și 16 ani. Mama, plecând la serviciu, le-a instruit să aspire
camere. De îndată ce ușa s-a trântit în urma ei, Dima a început să tragă
cizme. Seryozha a scos un aspirator:
Eh, unde ai fugit? O cameră este a mea, cealaltă a ta!
La naiba, puștiule.
Nu, Dimon, serios, nu este cazul! Nu voi face curat pentru tine!
Da, o vei face! Îi voi spune mamei că fumezi de șase luni.
vei aspira. Fără zile libere!
Serghei tace furios. Dima zâmbește pentru ultima oară:
Ciao, frate! Curăță-mi locul!
Acest lucru poate fi ilustrat cel mai clar prin exemplul conflictului cu un adolescent
mamă. Când aveam 14 ani, conflictele mele cu mama mea nu aveau sfârșit. Fiecare
dimineața a început cu un strigăt:
Elena! ce te-ai pus pe tine??? Afară e frig, iar ea e înăuntru
capronochki!
Şi ce dacă.
Ce? Înțelegi că vei răci! Că sănătatea ta este precară!
Ei bine, nu-mi pasă! Sănătatea mea!
Da? Și atunci te vei duce și mă vei infecta? Multumesc!
Voi purta ce vreau! nu mai sunt mic! Nu îndrăzni să-mi spui!
Nu îndrăzni să fii nepoliticos cu mine!!!
Nu am vorbit seara.
Confruntarea este acceptabilă atunci când:
* este necesară o acțiune decisivă rapidă
*trebuie să iei decizii nepopulare în probleme importante
*există încredere în corectitudinea deciziei importante alese
*oamenii profită manipulativ de propria poziție
Cooperare.
Tactica de cooperare reprezintă dorința de a rezolva o contradicție
prin interacțiune activă cu partenerul tău. Utilizarea lui
crește brusc probabilitatea unui rezultat pozitiv al conflictului. Deci nu
doar cauza nemulțumirii și a tensiunii este eliminată, dar și realizată
o mai mare înțelegere reciprocă, încredere, respect.
Caracteristici distinctive ale cooperării:
Atitudine respectuoasă față de partenerul tău, disponibilitatea de a-l asculta și de a-l înțelege
sentimente și dorințe;
Evaluarea poziţiei dumneavoastră ca fiind importantă, dar nu singura posibilă;
Dorința de a-și regla comportamentul spre o mai mare corectitudine;
Grija de menținerea relațiilor în ciuda dezacordurilor existente;
Concentrarea pe etapa de rezolvare a conflictului;
Disponibilitatea de a-și cere scuze;
Dorința de a acționa inteligent și conștient;
Pas cu pas, consecvență în atingerea obiectivelor.
Dintre toate stilurile, colaborarea este cea mai universală. Este potrivit pentru ambele
comunicare pe un singur nivel (orizontal) și pentru rezolvarea conflictelor în
structuri verticale (între manageri și subordonați, studenți și
profesori), cu toate acestea, utilizării sale poate fi opusă o serie de personal
calități și atitudini (aroganță și îngâmfare, suspiciune, atitudine
pentru conducere). Maturitate personală, atitudine respectuoasă față de oameni,
responsabilitatea contribuie la aplicarea acestui stil în practică.
Să dăm un exemplu. A avut loc un conflict între șeful unui soldat
întreprindere și unul dintre subalternii săi cu privire la întârzierea raportării acestuia din urmă.
Să-i ascultăm:
Așadar, Ivan Petrovici, fă-te de cap să explici motivul întârzierii raportului. eu
Te-am avertizat deja de zece ori că am nevoie de el în mod special
azi la zece!
Lev Karlovich, scuză-mă, dar...
Vă las să vă pierdeți bonusul! Și lucrează dacă asta se întâmplă din nou!
Te rog ascultă-mă.
- … Bine.
Lev Karlovici. Desigur, știți că trăim în era computerelor.
tehnologiilor.
Și că v-am contactat în mod repetat cu plângeri cu privire la software-ul nostru
securitate.
Deci aici este. Un virus necunoscut a intrat în computerul de la birou, care
mi-am distrus toate fișierele, inclusiv raportul.
Hmmm... De ce nu te-au informat la timp? Totuși, ai dreptate... îmi voi da seama. Ce
pentru virus?
- „Byasha”... Acolo... O oaie aleargă de jur împrejur... și, scuzați-mă, porcărie de dosare.
HA-HA-HA!
Trebuie să recunoaștem că Ivan Petrovici a ieșit din situația conflictuală cu onoare,
după ce a încheiat o înţelegere cu şeful că de acum înainte va fi la timp
anunta-l de probleme.
Cooperarea este acceptabilă atunci când:
*este necesar sa se gaseasca o solutie la problema, iar in acelasi timp diferitele pozitii sunt asa
important ca compromisul este inacceptabil
*este necesar să se utilizeze pe deplin potențialul creativ al angajaților
*trebuie să asigure angajamentul față de un scop comun
*trebuie depasit emoții negative, care a apărut în experiența comunicării
Compromite.
Acest stil constă în dorința de a depăși contradicția prin
concesii parțiale de către o parte ca răspuns la concesiile reciproce ale celeilalte părți.
Comportamentul persoanelor care apelează la ajutorul lui se caracterizează prin următoarele
Caracteristici:
Semnificația pașilor întreprinși pe parcursul rezultatului conflictului;
Disponibilitatea de a schimba decizia de multe ori dacă cealaltă parte nu o face
este de acord cu el;
Îngrijorarea că concesiile fiecărei părți sunt egale;
Apelarea mediatorilor;
Folosind persuasiunea pentru a găsi puncte ale unei soluții comune, pentru a dezvolta
o singură poziție;
Disponibilitatea de a asculta pretențiile părții adverse;
Grija pentru siguranța relațiilor cu un partener în viitor.
Compromisul nu eliberează complet tensiunea, deoarece contradicția inițială
se păstrează, dar se creează o oportunitate de a rezolva relațiile în
mai departe. Deosebit de eficient în rezolvarea problemelor sociale complexe
conflicte. Folosit mult mai rar în sfera interpersonală și
aproape niciodată ca copii.
Compromisul poate fi ilustrat prin exemplul celebrului judiciar
proces în SUA, când s-a prezentat asocierea persoanelor cu deficiențe de vedere (orbi).
o pretenție că drepturile lor sunt încălcate în favoarea persoanelor cu dizabilități care sunt izolate
la cărucior. Și sunt încălcate în felul următor: pe trotuarele străzilor glorioase
America se asigură că face coborâri, astfel încât să nu fie nevoie
scaunul cu rotile sărind de pe bordură. Și pentru orbi, apropo, asta
Bordura este principalul reper atunci când traversezi strada. Și când orbul se mișcă
stai in fata lui, batul nu loveste bordura si orbul gandeste asta
există o cale dreaptă. (Sau o groapă. Sau orice i se pare cuiva.) Cazul a fost examinat foarte
de multă vreme, mediatorii-avocați au căutat un compromis pentru a nu încălca
drepturile nici unuia, nici celuilalt cetăţean al unei ţări libere. Și l-au găsit - acum mai departe
Aceste raze sunt realizate cu crestături speciale, astfel încât să le poți atinge cu un băț.
loviți-l și înțelegeți ce este. (Abia acum, spun ei, persoanele cu dizabilități
carucioarele de pe aceste pante au inceput sa tremure...)
Compromisul este acceptabil când
*obiectivele sunt importante, dar tot nu merită să apelezi la măsuri dure de atins
realizările lor
*adversarii au putere egală, dar se străduiesc să atingă obiective importante
*ajunge la un acord temporar asupra problemelor importante
*a fost luată o decizie acceptabilă din lipsă de timp
*când trebuie să faceți un „pas înapoi” dacă cooperarea și competiția nu sunt
vă ajută să vă atingeți obiectivele
Dispozitiv.
Adaptarea presupune că una dintre părțile aflate în conflict este în întregime
se dovedește a fi dependent de celălalt. De dragul păstrării relațiilor existente
o persoană este gata să-și sacrifice interesele, să reducă la tăcere existența
probleme, face în mod constant concesii. Stil de adaptare Dominanță
duce la faptul că o persoană permite altora să-l „călărească”.
Conflictele care folosesc acest stil pot fi caracterizate prin:
Dinamism scăzut;
Absența confruntării externe, încercări de a-și proteja interesele;
O atitudine față de recunoașterea necondiționată a vinovăției;
Frica de a pierde favoarea, dragostea, prietenia;
dependență socială sau economică;
Utilizarea tehnicilor de șantaj din partea unui partener și frica de a fi
expus de altul.
Să ne uităm la acest stil folosind exemplul unui cuplu tânăr: Ilya (19 ani) și Lika (16 ani).
ani.) Nu sunt căsătoriţi. Ilya a căutat favoarea lui Lika foarte mult timp și,
După ce mi-am atins în sfârșit scopul, am fost foarte fericit. Patru zile întregi. Apoi Lika
a început să fie capricios, pretențios și să se uite la alți tineri.
Lika, hai să fim împreună astăzi.
Nu vreau. Vreau să merg la un picnic cu băieții.
Te rog nu mai fii capricios.
Chiar pot pleca. Slavka mă va duce la un picnic.
Ce Slavka?
Cum mă tratezi?
Cum vreau eu. Dacă nu vă place, la revedere!
Bine... Să mergem la picnic.
Cazarea este acceptabilă când
*este nevoie de a asculta un alt punct de vedere, de a da dovada de flexibilitate
*subiectul dezacordului este mai important pentru ceilalți
*trebuie să construiți încredere și să vă asigurați o poziție puternică pentru viitor
*este recomandabil sa se minimizeze pierderile in cazul unei pozitii slabe
*armonia și stabilitatea relațiilor sunt importante
Evitare sau retragere.
Putem vorbi despre evitare dacă o persoană cu sârguință
evită orice agravare a relațiilor, dispute, în timp ce se schimbă
subiectul care se discută sau scoaterea din situație. Nu cedează în fața niciunui
provocări și dă dovadă de ingeniozitate în dezamorsarea relațiilor tensionate.
Astfel, problema rămâne nerezolvată, rămâne posibilitatea
reluarea conflictului.
Îngrijirea necesită prezența:
Părerile și aspirațiile divergente ale participanților, diferitele lor
starea de spirit emoțională;
Interese și obiective contrastante;
Acțiuni care vizează încetarea rapidă a conflictului;
Dorința de a elibera tensiunea;
Implicare emoțională slabă în problema uneia dintre părți.
Exemplu. Mama și fiul iau micul dejun. Mamă:
Alioşa, ieri te-am văzut mergând din nou pe fereastră cu o ţigară... Ei bine, tu
Am promis să renunț!
Ma, nu acum, bine?
Ei bine, când te voi mai vedea? Inca mergi pe jos. Mi-ai spus acum trei luni
a promis că vei renunța.
Da, o să renunț, o să renunț. Toate.
Da, promiți din nou, dar puțin peste prag începi să fumezi.
Fiul (liniștit):
La naiba, ce fel de obicei ai să te conduci pe la urechi dimineața?
Îți spun la revedere, mamă, plec la facultate!
Evitarea este acceptabilă când
*subiectul dezacordului este imaterial. și mai sunt și alte lucruri mai importante de făcut
*nu există nicio oportunitate de a-ți satisface propriile interese
*probabilitatea de a distruge o relație este mai mare decât de a o îmbunătăți
*trebuie să lăsăm oamenii să se calmeze, să se îndepărteze de grijile lor
*alții pot rezolva conflictul mai eficient
*inainte de a lua actiuni specifice, este necesara colectarea informatiilor
Concluzie.
Deci, ne-am uitat la cinci stiluri de interacțiune în conflict. Fiecare persoană
folosește stiluri diferite, ceea ce nu exclude prezența celor preferate,
preferat, dominant. Cunoașterea caracteristicilor fiecăruia dintre ele permite
do alegere corectă, ridicați-vă deasupra situației și gestionați-o.
Lista literaturii folosite
1. Agrashenkov A. V. Psihologie pentru fiecare zi. sfat,
2. Borodkin F. M., Koryak N. M. Atenție: conflict. – Novosibirsk:
Ştiinţă. Sib. departament, 1989.
3. Korneeva E.N. Dacă există un conflict în familie... - Iaroslavl: Academia
Dezvoltare: Academy Holding, 2001.
4. Stolyarenko L. D. Fundamentele psihologiei. – Rostov-pe-Don.
Editura Phoenix, 1996.
Partea interactivă a comunicării este un termen convențional care denotă caracteristicile acelor componente ale comunicării care sunt asociate cu interacțiunea oamenilor, cu organizarea directă a activităților lor comune.
Dacă proces de comunicare se naște pe baza unei activități comune, atunci schimbul de cunoștințe și idei despre această activitate presupune inevitabil că înțelegerea reciprocă realizată se realizează în noi încercări comune de dezvoltare și organizare a activității în continuare. Participarea multor oameni la această activitate în același timp înseamnă că fiecare trebuie să își aducă propria contribuție specială la aceasta, ceea ce permite interacțiunea să fie interpretată ca organizare a activității comune.
În timpul acestuia, este extrem de important ca participanții nu doar să facă schimb de informații, ci și să organizeze un „schimb de acțiuni” și să planifice activități comune. Cu această planificare este posibilă reglementarea acțiunilor unui individ prin „planuri maturizate în capul altuia”, ceea ce face ca activitatea să fie cu adevărat comună, atunci când purtătorul său nu va mai fi un individ, ci un grup. Astfel, se poate răspunde acum la întrebarea ce „cealaltă” latură a comunicării este relevată de conceptul de „interacțiune”: partea care înregistrează nu numai schimbul de informații, ci și organizarea acțiunilor comune. , permițând partenerilor să implementeze o activitate comună pentru ei. Această soluție a problemei exclude separarea interacțiunii de comunicare, dar exclude și identificarea lor: comunicarea este organizată în cursul activității comune, „despre” ea și tocmai în acest proces oamenii trebuie să facă schimb atât de informații, cât și de activitate. în sine, adică să dezvolte forme și norme de acțiune comună.
Stiluri de interacțiune
Fiecare situație dictează propriul stil de comportament și acțiune: în fiecare dintre ele, o persoană se „prezintă” diferit, iar dacă această autoprezentare nu este adecvată, interacțiunea este dificilă. Dacă un stil este format pe baza acțiunilor într-o situație specifică și apoi transferat mecanic într-o altă situație, atunci, firesc, succesul nu poate fi garantat. Există patru stiluri principale de acțiune: ritual, imperativ, manipulativ și umanist.
1. Stilul ritual de acțiune. Folosind exemplul de utilizare a stilului ritual, este deosebit de ușor să arăți necesitatea corelării stilului cu situația. Stilul ritual este de obicei determinat de o anumită cultură. De exemplu, stilul de salutări, întrebările puse în timpul unei întâlniri, natura răspunsurilor așteptate. Astfel, în cultura americană se obișnuiește să se răspundă la întrebarea: „Ce mai faci?” Răspunde „Minunat!”, indiferent cum ar fi lucrurile cu adevărat. Este tipic pentru cultura noastră să răspundă „la obiect” și să nu ne fie rușine de caracteristicile negative ale propriei existențe („Oh, nu există viață, prețurile cresc, transportul nu funcționează” etc.). O persoană obișnuită cu un ritual diferit, după ce a primit un astfel de răspuns, va fi nedumerită cu privire la modul de a interacționa în continuare.
2. Stilul imperativ este o formă autoritară, directivă de interacțiune cu un partener de comunicare pentru a obține controlul asupra comportamentului, atitudinilor și gândurilor sale și pentru a-l forța la anumite acțiuni sau decizii. Partenerul în acest caz acționează ca parte pasivă. Ultimul dezvăluit scopul comunicării imperative este de a constrânge un partener. Ordinele, regulamentele și cererile sunt folosite ca mijloace de exercitare a influenței. Domenii în care comunicarea imperativă este folosită destul de eficient: relația „superior-subordonat”, relațiile statutare militare, munca în condiții extreme, în circumstanțe de urgență.
3. Stilul manipulativ este o formă de interacțiune interpersonală în care influența asupra unui partener de comunicare pentru a-și atinge intențiile se realizează pe ascuns. În același timp, manipularea presupune o percepție obiectivă a partenerului de comunicare, în timp ce dorința ascunsă este de a obține controlul asupra comportamentului și gândurilor altei persoane. În comunicarea manipulativă, partenerul este perceput nu ca o personalitate holistică, unică, ci ca un purtător al anumitor proprietăți și calități „necesare” de manipulator. Cu toate acestea, o persoană care alege acest tip de relație cu ceilalți ca principală a sa ajunge adesea să devină o victimă a propriilor manipulări. De asemenea, începe să se perceapă pe sine fragmentat, trecând la forme stereotipe de comportament, ghidat de motive și scopuri false, pierzând miezul propriei vieți. Manipularea este folosită de oameni necinstiți în relații de afaceri și alte relații de afaceri, precum și în mass-media atunci când este implementat conceptul de propagandă „neagră” și „gri”. În același timp, deținerea și utilizarea mijloacelor de influență manipulativă asupra altor persoane din sfera afacerilor, de regulă, se încheie pentru o persoană cu transferul unor astfel de abilități în alte domenii ale relațiilor. Relațiile construite pe principiile decenței, dragostei, prieteniei și afecțiunii reciproce sunt cele mai afectate de manipulare.
4. Stilul umanist de interacțiune. De asemenea, putem evidenția acele relații interpersonale în care utilizarea imperativului este inadecvată. Acestea sunt relațiile intimo-personale și conjugale, contactele copil-părinte, precum și întregul sistem de relații pedagogice. Astfel de relații se numesc comunicare dialogică. Comunicarea dialogică în cadrul stilului umanist este o interacțiune egală subiect-subiect, având ca scop cunoașterea reciprocă, autocunoașterea partenerilor de comunicare. Vă permite să obțineți o înțelegere reciprocă profundă, autodezvăluirea partenerilor și creează condiții pentru dezvoltarea reciprocă.
Este important să tragem o concluzie generală că împărțirea unui singur act de interacțiune în componente precum pozițiile participanților, situația și stilul de acțiune contribuie, de asemenea, la o analiză psihologică mai aprofundată a acestei laturi a comunicării, făcând o o anumită încercare de a-l conecta cu conținutul activității.